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Teamentwicklungen sind wie Abenteuer-Reisen, auf denen es Fähigkeiten zu entdecken und zu entfalten gilt. Dabei wird ganz bewusst die Vielfalt und Dynamik des Teams genutzt. Was können Sie erwarten?  Systemische Teamentwicklung ist mehr als nur ein Prozess – es klärt beispielsweise Rollen, Entscheidungsabläufe, Ziele, Feedbackprozesse, Schnittstellen, Umgang mit Hierarchien und ist ein gemeinsames Erlebnis von Selbstverantwortung Selbst-Wirksamkeit Selbst-Lernender Organisation Effektivitätssteigerung Konfliktfähigkeit ohne dass Humor und Kreativität auf der Strecke bleiben. Und damit gelingt die Arbeit an den Sachthemen gleich mit. Wann ist das der richtige Ansatz?  Typische Situationen für eine Teamentwicklung sind z.B. Start oder Neubeginn einer Führungskraft oder eines neu zusamengestellten Teams, in neuen Strukturen, agile Teams, konfliktäre Teams, ineffektive Teams. Anlässe für Teamentwicklung aus meiner Praxis: Moderation von quartalsweisen Retrospektiven im Team von internen Organisationsentwickler*innen Begleitung eines neu zusammengesetzten Teams in einer Matrix Struktur an unterschiedlichen Standorten Konfliktlösung in einem selbstorganisierten Team   Wer profitiert davon?  Teamentwicklungsprozesse richten sich an Teams und Abteilungen, die ihre Zusammenarbeit gezielt verbessern wollen – insbesondere dann, wenn sie vor neuen Herausforderungen, Rollen oder Strukturen stehen. Führungskräfte profitieren davon, weil sie ihre Teams dabei unterstützen können, ihre selbstorganisierte Zusammenarbeit und die Kommunikationswege zu verbesseren. Das kann zur Entlastung aller Seiten beitragen. Auch für langjährige Teams kann der Ansatz entscheidend sein: Wenn Routinen hinterfragt und neue Perspektiven eingenommen werden, entstehen neue Ideen und Motivation. Besonders sinnvoll ist systemische Teamentwicklung, wenn Konflikte sichtbar werden oder das Team das Gefühl hat, festzustecken . Meist profitieren auch angeschlossene Schnittstellen und die Kultur von den Erkenntnissen, die innerhalb einer TE entstehen.   Was steckt dahinter?  Systemische Teamentwicklung geht weit über klassische Team-Building-Maßnahmen hinaus. Hier steht das Team als Ganzes im Fokus, mit all seinen Strukturen, Beziehungen und Dynamiken. Der Ansatz zielt darauf ab, Herausforderungen offen zu besprechen, gemeinsame Ziele zu klären und das gegenseitige Verständnis zu stärken. Durch gezielte Methoden wie Reflexion, Moderation und systemische Fragetechniken werden unbewusste Muster sichtbar gemacht und neue Lösungsansätze entwickelt. So wird nicht nur die Zusammenarbeit verbessert, sondern auch eine gemeinsame Basis geschaffen, auf der das Team nachhaltig wachsen kann.   So läuft es ab  Die systemische Teamentwicklung erfolgt in mehreren Phasen, die auf die spezifischen Bedürfnisse des Teams abgestimmt sind. Zu Beginn steht eine vertiefte Auftragsklärung, um die aktuellen Herausforderungen und Dynamiken im Team zu verstehen. Es folgen, je nach Anliegen, moderierte Workshops oder Reflexionsrunden, in denen das Team konkrete Lösungen erarbeitet, Kommunikation und Zusammenarbeit verbessert sowie Konflikte geklärt werden. Je nach Bedarf werden Follow-up-Sitzungen angeboten, um den Prozess zu vertiefen und nachhaltige Veränderungen zu sichern. Durch diese flexible und interaktive Herangehensweise wird das Team aktiv in den Entwicklungsprozess eingebunden.

"Maßnahmen zur Verringerung des Krankenstandes" gibt es viele - aber wer traut sich, in diesem Zusammenhang die ganze Unternehmenskultur zu hinterfragen? Dass das Führungsverhalten von Vorgesetzten direkten Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter hat, ist Gott sei Dank in vielen Studien hinlänglich belegt. Ebenfalls gibt es abgeleitete Konzepte und Ansätze, wie individuelles Führungsverhalten verändert werden müsste, um einen positiven Einfluss auf die emotionale Bindung der Mitarbeiter und damit auf eine Reduktion des Krankenstandes zu haben. (Gerne weise ich hier z.B. auf das Fachkonzept der DGUV „Führung und psychische Gesundheit“ aus dem Jahr 2014 hin - link am Ende des Artikels) Warum also sind hohe Krankenstände immer noch ein Thema? Warum beobachtet man immer noch so viel destruktives Führungsverhalten? Wäre es nicht einfach, das zu erkennen, anzusprechen und zu ändern? Doch wer sollte das tun, wenn nicht die Unternehmensführung selbst? Ist sie bereit, anzuerkennen, dass sie es oft selbst sind, die bewusst oder unbewusst den Boden schaffen für die "informelle" Kultur und das Verhalten ihrer Führungskräfte? Wie sehr kann man eine einzelne Führungskraft "schuldig" sprechen, wenn sie in einer Kultur gedeiht, die ihr gesundheitsbeeinträchtigendes Verhalten toleriert oder gar unterstützt? Ich weiß nicht, wieviele Unternehmen sich die Zeit nehmen, ihr Führungsverhalten gemeinsam und einheitlich zu definieren. Seltsame Auswüchse zu diesem Thema, wie daumendicke Führungshandbücher, die zum Start im Unternehmen überreicht werden und die dann keiner liest, habe ich jedenfalls des Öfteren gesehen. Auch Leitsätze und Werte sind häufig von der HR- / MARKETING- oder PR Abteilung oder direkt von der Unternehmensführung propagiert. Diese lesen sich meist schön - werden aber, wenn man mit den Beschäftigten spricht, nur in den seltensten Fällen wirklich gelebt. Ein verächtliches Lächeln ist meist Ausdruck dessen, was die Identifikation der Mitarbeiter mit "vorgegebenen" Werten angeht. Woran liegt dieses "Miss-Verhältnis"? Ich möchte aufgrund meiner Erkenntnisse aus Kommunikations- und Systemtheorie behaupten: Tagtägliches Verhalten & Kommunikation der Mitarbeiter, Führungskräfte und Unternehmensführung führt zur Bildung einer informellen Unternehmenskultur, die je nach Ausprägung ihre positive oder destruktive Wirkung entfaltet. Dabei haben alle ihren Anteil im Umgang miteinander, den Boden dafür aber schafft die Unternehmensführung. Eindrücklich schildert Bodo Janssen in seinem Film "Die stille Revolution" seine Reise von der vernichtenden Mitarbeiterumfrage in 2010 hin zu einer echten, werte-orientierten Unternehmensphilosophie, bei der der Mensch im Mittelpunkt steht. Nun polarisiert dieser Film durchaus, es lässt sich trefflich diskutieren, inwiefern die Unternehmen "einzig" für das Wohlergehen ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind und bis zu welchem Grad man dies wirklich ausreizen muss - dennoch sprechen die Ergebnisse eine eindeutige Sprache: Steigerung der Zufriedenheit der über 600 Mitarbeitern auf 80% Senkung der durchschnittlichen Krankheitsquote von 8% auf 3% Steigerung der Weiterempfehlungsrate der über 300.000 Gäste auf 98% Verdopplung der Unternehmensumsätze innerhalb von drei Jahren, bei überproportionaler Steigerung der Produktivität (von 2013 auf 2014 40% mehr Ertrag) (Quelle: https://www.der-upstalsboom-weg.de/der-upstalsboom-weg/die-geschichte/ ) Dass es einfacher ist, über Fahrsicherheitstrainings, Führungskräfteseminare, Yogastunden, Betriebssport oder Teamerlebnistrips zu sprechen, als über die Unternehmenskultur ist verständlich: das eine ist greifbar, relativ schnell zu implementieren und "bezahlbar". Unternehmens-Kultur tatsächlich zu verändern ist eine lange Reise, die mit der Fähigkeit zur Selbstreflexion, Mut zur Veränderung, Eingestehen von Schwäche, Aushalten von Unsicherheit und vielleicht der Konfrontation mit unbewussten Ängsten und dem Auseinandersetzen mit Konflikten einhergeht. Auf jeden Fall aber Kommunikation auf Augenhöhe zulässt. Wieviel Mut erfordert das? Vielleicht ist der Respekt oder die Angst vor einer solchen Reise eine große Hürde und wird nur selten in aller Konsequenz angegangen. Systeme (auch: Organisationen) neigen zum Verharren in ihrer gewohnten Ordnung. Dort mag es vielleicht manchmal unbequem sein, aber es ist zumindest sicher. Veränderung braucht Energie- das ist anstrengend. Sicher ist: es braucht nur einen einzigen Verfechter an der richtigen Stelle (=in der Unternehmensführung), der bereit ist, in den Spiegel zu schauen - und das System kommt in Bewegung. Wenn die Unternehmensführung noch nicht dazu bereit ist, kann auch der „externe“ Leidensdruck oft ein guter Anstoßgeber für Veränderungswillen sein: rückläufige Umsätze, hohe Krankheitsstände, viele Kündigungen oder Kundenbeschwerden könnten Indikatoren sein. Erst wenn der Leidensdruck hoch genug ist, wächst vielleicht die Einsicht, dass Veränderung notwendig ist, um lebendig zu bleiben. https://www.dguv.de/medien/inhalt/praevention/fachbereiche_dguv/fb-gib/psyche/broschuere_fuehrung.pdf

UMGANG MIT VERÄNDERUNG Wie kann man denn nun mit dieser Komplexität umgehen, wie kann man Veränderung in Organisationen gestalten? Im Prinzip ist es ja ganz einfach: wenn der Schlüssel zur Organisation die Kommunikation ist, dann müssen Sie auch dort ansetzen. Wenn Sie eine Organisation "verändern" wollen, dann müssen Sie auch die Spielregeln, also die Kommunikationsmuster, ändern. Die offiziellen und die inoffziellen. Und das heißt erstmal sie zu erkennen. Sich ihnen bewusst werden. Und dann gemeinsam neue aufsetzen und sie einüben. DAs geht aber nur organisationsübergreifend und beginnt- vor allem an der Spitze. Wenn von dort nicht der Wille zur Veränderung kommt, und die dort explizit oder implizit vorgegebenen Spielregeln die alten bleiben, dann wird jeder Versuch entweder auf Teamebene versanden oder immer ein Satellit bleiben, der dann in Krisenzeiten wieder abgeschafft wird, denn besonders dann greift man eben auf sein altes, gewohntes Muster zurück. Der Mensch ist ein Routinetier. Neurowissenschaftler haben herausgefunden, dass mehr als 90% unseres Verhaltens unbewusst - durch gelernte Muster & Routinen - gesteuert wird. Die haben wir uns angeeignet im Laufe unseres Lebens, und jeder, der schon einmal versucht hat, sein Verhalten zu ändern - weniger Kaffee zu trinken oder gesünder zu essen, oder jeden morgen zur Arbeit zu joggen, weiß, wie schwer das ist. Routine bedeutet weniger Stress fürs Gehirn. Und damit auch Sicherheit. Und die braucht man besonders in unsicheren Zeiten. Was unter diesen Mustern und Routinen liegt, sind Erfahrungen, die jeder einzelne im Laufe seines Lebens gemacht hat. Die jeder in seiner beruflichen Laufbahn gemacht hat, die ihm ermöglicht haben, dort zu überleben. Mit denen er oder sie jahrelang erfolgreich war. Dazu kommen immer auch persönliche Antriebe, Haltungen, Werte und persönliche Ziele. Die Komplexität des menschlichen Wesens eben. Und da kommen Sie dann eben an des Pudels Kern. Darum ändern sich Menschen so schwer (oder auch so leicht). Da können Sie da oben im Bewusstsein 1000 x sagen, dass jemand sich ändern muss. Wenn es konträr läuft zum erlernten Verhaltensmuster, einer inneren Haltung, zu einem Wertesystem oder zu einer persönlichen Einstellung, oder auch zu persönlichen Zielen, dann ist es schwer bis unmöglich. Dann können sie das immer noch anordnen oder befehlen, aber die Umsetzung wird dann möglicherweise schwierig. Und sie erfolgt im schlimmsten Fall unter negativem Stress. Unter Stress greifen Sie automatisch auf Verhaltensmuster zurück, die sich bis dato in solchen Situationen bewährt haben. "Nur dumm, wenn alte Verhaltensmuster nicht mehr ausreichen, um mit neuen Situationen gut klarzukommen. Wenn sich der Job oder das Leben schneller ändert, als das Gehirn Zeit hat hinterher zu kommen." Gerhard Roth, Neurowissenschaftler und Schriftsteller in der "Welt") Vielleicht geht es in Zukunft darum, Menschen Veränderung leichter zu ermöglichen, indem man sie mit sich selbst und anderen in Dialog setzt. Damit sie sich ihrer eigenen Muster bewusst werden und sie dann gemeinsam lernen neue Muster zu entwickeln. Als Organisation und im Team. Denn da gelten noch einmal andere Verhaltensmuster. Ein Team ist mehr als die Summe seiner Teile - daher glaube ich auch, dass es nicht zielführend ist, wenn jeder einzelne Mitarbeiter nur durch ein individuelles Coaching läuft. Nur wenn man sich der Dynamiken und Muster im Team bewusst wird, kann gemeinsam an den neuen Lösungen & Arbeitsweisen gearbeitet werden. Aber das ist eben erstmal ein wenig mühsam. Lernen & Entwicklung findet ausserhalb unserer Komfortzone statt. Ich würde damit übrigens - könnte ich es mir aussuchen- immer auf der Führungsebene anfangen. Und dabei für jedes Unternehmen auf dem Level seiner aktuellen Entwicklung & seiner Bereitschaft beginnen, dort wo es gerade steht. Wenn Sie einem Team, dass es immer gewohnt war, in einer streng hierarchischen Kultur zu arbeiten plötzlich erzählen, es möge sich nun bitte selbst organisieren oder agil arbeiten - dann kann das erstmal nur in Widerstand enden. Trotzdem ist es ok, wenn ein Team oder eine Abteilung vorangeht und ausprobiert. Wichtig ist nur, dass es an der richtigen Stelle Unterstützung oder wenigstens Aufmerksamkeit bekommt. Auch hier gilt vor allem die Akzeptanz von Komplexität. Neues Verhalten, neue Zusammenarbeit, neue Routinen brauchen Zeit und müssen neu eingeübt werden. Das ist nicht mit einem Teamtag getan. So viel zur Theorie: aber wie kann denn ein Ansatz aussehen? Sehr vereinfacht, aber dadurch eben auch allgemeingültig dargestellt, kann man sich an folgenden Ankern in einem Veränderungs-Prozess (eigentlich egal ob im Privaten oder im beruflichen Kontext..) orientieren: Schaffen Sie Transparenz für die Not. Warum wollen Sie etwas verändern? Was soll nachher anders sein als jetzt? Bilden Sie eine "Allianz". Allein auf weiter Flur Veränderung voranzubringen kann ein einsamer Kampf gegen Windmühlen werden. Suchen Sie sich Mitstreiter. Auf allen Ebenen. Hören Sie zu. Ständig. Immer wieder. Sorgen Sie für ein GEMEINSAMES, attraktives Zukunftsbild. Wenn es so, wie es heute ist, nicht mehr sein soll - was kann dann sein? Und bitte: lassen Sie das nicht eine Agentur für Sie entwerfen. Nutzen Sie die Kraft ihrer Organisation, ihrer Kunden & Lieferanten! Nur so wird es lebendig. Nur so entfaltet es seine echte Leuchtkraft. Erkennen und nutzen Sie das Potential, das in ihrer Organisation schlummert. Schauen Sie genau hin, welche Ressourcen in ihren Mitarbeitern schlummern - und welche davon man für den Weg in die Zukunft für beide Seite gewinnbringend einsetzen kann. Blicken Sie zurück in ihre Firmengeschichte und erkennen Sie, welche Fähigkeiten ihr Unternehmen über die Jahre entwickelt hat. Sie sind gut gerüstet. Veränderung ist immer eine Balance zwischen Verändern und Bewahren. Beschließen Sie Veränderungsmaßnahmen. Strategische Handlungsfelder, unterteilt in kleine, konkrete Aktivitäten. Schrittweises ausprobieren. Testen lassen, von denen, die es betrifft. Lernen & adaptieren. Steuern Sie den Implementierungsprozess - aber bitte "laut". Lassen Sie erzählen, wo der Prozesse steht, über das, was man gelernt hat, wo es hakt, welche Erfolge man feiern kann. Feiern Sie. Ermöglichen Sie Fehler, teilen Sie, lernen Sie gemeinsam daraus. Behalten Sie das Ziel im Auge! Hinterfragen Sie es von Zeit zu Zeit..! Ist es noch das Richtige? Oder wird es mittlerweile nur noch verfolgt, weil es irgendwo aufgeschrieben wurde und man dagegen "reportet"? Macht es noch Sinn? Wenn nein - gönnen Sie allen die Möglichkeit zur Selbstkorrektur. Das Wichtigste: Reflexion! Beobachten, Reflektieren, voneinander, miteinander lernen, im Dialog bleiben. Ohne Angst. Das bedeutet für mich Zukunftsfähigkeit - eine Organisation die von sich selbst lernt und so flexibel bleibt.

Die "lernende Organisation" könnte der Schlüssel für die Herausforderungen der Zukunft zu sein. Doch wie befähigt man eine Organisation zum konstruktiven Umgang mit Veränderung? Und warum tun sich damit viele noch so schwer? Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf das Verhalten der Mitarbeiter? Und welche Ansätze gibt es, diese aktiv zu gestalten? Mit diesen Fragen beschäftige ich mich schon lange und durfte Sie im Rahmen meines Vortrages auf der #talentum Konferenz in einem Abschlussimpuls beleuchten. Auf die Bitte einiger Konferenzteilnehmer teile ich sehr gern Auszüge aus diesem Vortrag und meine - manchmal zugegebenermaßen vielleicht provokative - Perspektive zum Thema Veränderung in Organisationen. Warum eigentlich Veränderung? Wir starten mit einem kurzen Blick auf diese Welt und die Zukunft, die immer unvorhersehbarer wird. Wissen ist in so großen Mengen vorhanden, dass einem schwindlig wird. Kunden, Verbraucher, Märkte verändern sich, ihr Verhalten verändert sich und wird immer ambivalenter. Die #Digitalisierung betrifft jedes Unternehmen - und doch hat man den Eindruck, als stünden viele vor einem großen Fragezeichen. Im Prinzip sind Organisationen permanenten Veränderungsimpulsen ausgesetzt - von ihren Mitarbeitern, Kunden, der Gesellschaft, der Wirtschaft, Politik, etc. - bei gleichzeitig steigender Unsicherheit. Da fragt man sich doch als Unternehmer, wie man auf all diese Impulse am Besten oder überhaupt reagiert? Wie geht man mit dieser steigenden Komplexität um? Wie richtet man sich, seine "Marke", bloß aus für die Zukunft? Klingt eigentlich logisch, dass man sich als Unternehmen diese Frage stellen sollte, aber die wenigsten tun das tatsächlich einfach so, aus eigenem Antrieb. Die meisten tun es erst, wenn es anfängt, irgendwo echt weh zu tun. Veränderung braucht offenbar zunächst einmal "echten Schmerz" , eine Irritation von außen oder innen. Irgendetwas, was nicht mehr ignoriert werden kann. Mir fallen dazu sofort solche "Faktoren" ein wie Umsatzverluste, wegbrechende Kunden, unzufriedene Mitarbeiter, einen Wechsel in der Geschäftsführung, "post-partriarchialische Schockstarre", ein Team, was zerstritten ist, hohe oder steigende Krankenstände, keine Bewerber mehr auf ausgeschriebene Stellen, sinkende Absätze, etc. Das sind meistens die Impulsgeber für Veränderung. Im Großen wie im Kleinen übrigens - oder wie sehr haben Sie sich persönlich verändert in letzter Zeit? Ohne dass es dafür einen Anlass, einen Schmerzpunkt, gab, der zu weh tat, als dass Sie es weiterhin hätten ignorieren können? Und so viel Sinn es auch ergeben mag, an dem Schmerz etwas zu ändern - so viel Widerstand scheint es hervorzurufen. Jeder von Ihnen kennt vermutlich diese vielzitierten (aber auch falsifizierten?) Studien unterschiedlichster Quellen (u.a. Kotter), die besagen, dass 70% aller Veränderungsinitiativen an der Umsetzung scheitern. Ob der Prozentsatz stimmt oder nicht...Dass viele Initiativen scheitern, ist hinlänglich bekannt. Warum mag das so sein? Ich behaupte mal frech: Die grundsätzliche, weitverbreitete und "gelehrte" Annahme der rein betriebswirtschaftlich ausgebildeten Manager & Berater liegt ja immer noch in dem Gedanken, dass ein Unternehmen wie eine Maschine zu steuern ist. Oben geben sie Veränderung rein und unten kommt dann das, was Sie geplant haben 1:1 raus. Man muss halt nur auf die richtigen Knöpfe drücken. Und wenn es dann komischerweise doch nicht so (schnell, einfach, prognosekonform,...,) klappt, dann hören Sie: "die MA wollen sich nicht verändern". (Siehe hierzu auch die etventure Studie von 2018, bei denen 58% aller interviewten Top-Manager die Mitarbeiter als größte Bremser der Digitalisierung bezeichnen..) https://www.welt.de/wirtschaft/article175270834/Digitalisierung-Top-Manager-sehen-Mitarbeiter-als-Blockierer-des-Fortschritts.html Und vice versa schimpfen erfahrungsgemäß die MA auf das "nicht zu Ende gedachte" Veränderungs-Konzept. Ich denke, womit sich die Unternehmensführung für jetzt und in alle Zukunft anfreunden sollte, ist, dass ein Unternehmen und schon gar nicht die Menschen, die darin arbeiten, wie eine Maschine funktionieren und zu steuern sind. So eine Organisation ist hochkomplex - und das meine ich nicht im Sinne von kompliziert, sondern im Sinne von "unvorhersagbar" in ihrem Verhalten. Wir würden gut daran tun, diese Komplexität zu akzeptieren und als etwas Wertvolles zu betrachten. Sowohl die Komplexität von Organisationen, als auch die der Menschen, die darin arbeiten. Was man ebenso berücksichtigen sollte, (und da spricht jetzt die Systemtheorie aus mir) ist, dass alle diese Elemente miteinander zusammenhängen und einander beeinflussen. Wenn Sie an einer Stelle eingreifen, können sie davon ausgehen, dass das zwangsläufig an einer oder mehreren anderen Stellen Auswirkungen hat. In der Mitte von all dem steht nun einmal der Mensch und verbindet alles miteinander. Jeder einzelne Mensch mit seiner Rolle in der Organisation, aber auch mit seinen ganz eigenen Zielen, Intentionen, Antrieben, Werten, Haltungen etc. Und womit ist dann alles verbunden? Mit Kommunikation. Kommunikation ist (analog der Systemtheorie von Niklas Luhmann) das verbindende Element einer Organisation - und deshalb konzentriere ich mich in meiner Arbeit (schon immer) in ganz besonderer Weise darauf. Kommunikation in Organisationen entwickelt nämlich ihre ganz eigene Dynamik - sie bildet Muster aus und entwickelt ihre ganz eigenen expliziten aber auch impliziten Spielregeln, bis hin zu ihrer eigenen Sprache, die ein Außenstehender kaum versteht. Das klingt abstrakt, aber die nachfolgenden Beispiele kennt wahrscheinlich jeder aus ganz eigener Erfahrung: Die offiziellen Spielregeln Sie beinhalten die offizielle, dokumentierte und nachlesbare Kommunikation einer Organisation. Also zum Beispiel Organigramme, Prozesse, Entscheidungswege, aber auch Webseiten, Broschüren, Emails, Präsentationen, Handbücher, etc. Alles, was man Ihnen bei Ihrer Einarbeitung als neuer Mitarbeiter so erzählt - wo drin und drauf steht, wer das Unternehmen ist, was es macht, und wie es gemacht wird. Die inoffiziellen Spielregeln Da wird es dann spannend. Da entstehen Gruppen, Beziehungen, informelle Kommunikation: bestes Beispiel ist der "Flurfunk". Der funktioniert in vielen Fällen besser als die offizielle Kommunikation und kann ganz schnell eine konträre Eigendynamik entwickeln. Beim impliziten Spiel geht es aber auch um weit mehr: informelle Macht zum Beispiel. Welchen Einfluss die Assistentin des Geschäftsführers in manchen Unternehmen hat, erklärt ihnen kein Organigramm. Es wäre in diesem Fall allerdings sehr kurzsichtig, sie nicht als Mitgestalterin zu nutzen. 10 Fragen, mit denen Sie ihrer "inoffiziellen Kultur" auf die Schliche kommen: Fragen Sie sich doch heute einmal auf dem Weg nach Hause: Welche "geflügelten" Worte gelten bei Ihnen? ("Nur die harten kommen in den Garten?") Was bedeutet bei Ihnen "Erfolg"? Mit welchem Verhalten macht man in Ihrem Unternehmen "Karriere"? Mit wem muss man sich gut stellen - und warum? Von wem hält man sich besser fern - und warum ? Wie verhält man sich im Meeting? Wer redet dort? Wer nicht? Wie bekommt man eine Gehaltserhöhung? Mit welchem Verhalten fällt man positiv / negativ auf? Wie geht man bei Ihnen mit Konflikten um? Wie werden Entscheidungen gefällt? ... ich wette, Sie haben eine Antwort parat. Welcome to the game. Jeder der schonmal neu in ein Unternehmen gekommen ist, weiß vielleicht noch wie sich das am Anfang anfühlt .. und wie schnell man diese ungeschriebenen Regeln unbewusst lernt oder auch nicht. In den Fällen, in denen die Leute es nicht lernen, sich an die Verhaltensregeln zu halten - sind sie oft ganz schnell auch wieder draussen. "Er/Sie hat einfach nicht zu uns gepasst", hört man dann vielleicht. Wirklich interessant wird es dann aber, wenn das, was offiziell gesagt wird gegensätzlich ist zu dem tatsächlich gelebten Verhalten. Wenn explizit und implizit sich gegenüberstehen. DAS ist den meisten Führungskräften nur selten bewusst. Und vielleicht gerade deshalb ist es einer der mächtigsten Einflussfaktoren für nachhaltige Veränderung und einer der Ansatzpunkte, die ich bei Diagnosen der Team- oder Unternehmenskultur immer berücksichtige. Ich glaube fest daran, dass die Zukunft im Nutzen der Kraft der eigenen Organisation liegt. Der Kraft und der Talente jedes einzelnen Mitarbeiters, und aller relevanten Umwelten, also auch der Kunden, der Lieferanten, vielleicht ja - je nach Größe - sogar der Gesellschaft. Vielleicht fangen wir damit an, das Bild der Maschine hin zu einem Bild vom lebendigen Organismus zu entwickeln der sich, so wie wir ja auch, im Laufe ihres Lebens aus sich selbst heraus entwickelt - idealerweise aktiv und neugierig und nicht nur reaktiv und gesteuert durch Schmerzen. Für mich hat diese unvorhersagbare Zukunft jedenfalls etwas Gutes - denn je unvorhersagbarer die Zukunft wird, umso mehr können wir sie doch nach unseren eigenen Vorstellungen gestalten. Legen Sie los. Ich begleite Sie gern dabei.

Wie Sie Ihr Team durch den Sturm navigieren und was wir jetzt von "Supraentrepreneuren" über den Umgang mit Unsicherheit lernen können. Da ist sie - die vielzitierte volatile, unvorhersehbare, komplexe und unsichere "VUCA"-Welt und demonstriert ihre Wucht. Trifft uns ins Mark, verschlägt uns die Sprache - und wird zum Stresstest für jeden Einzelnen, Familie, Gesellschaft, für Unternehmen, Arbeit und Führung. Es ist faszinierend zu beobachten, welche Dynamiken entstehen, in welcher Bandbreite Menschen, Unternehmen, Führungskräfte auf die aktuellen Ereignisse reagieren. Die alten, gelernten Muster und Verhaltensweisen funktionieren nicht mehr - und noch gibt es keine neuen, auf die man zurückgreifen könnte. Die Reaktionen - einige in Schockstarre, wartend auf Befehl von "oben oder außen", andere mutig, pragmatisch, selbst Verantwortung übernehmend. Mehr denn jemals zuvor sind jetzt die Führungskräfte der Zukunft gefragt, denen es gelingt, ihr Team, ihr Unternehmen und die Menschen, auf die es aktuell so sehr ankommt, durch die Unsicherheit zu navigieren. Wer sich mit Agilität im Vorfeld auseinandergesetzt hat, könnte einen Vorteil haben - aber jetzt geht es nicht mehr nur um Methoden. Das "Mindset", die Haltung kann jetzt entscheidend sein. Eine Art Kompass möchte ich denjenigen an die Hand geben, die nach Ansätzen suchen. Hierbei kombiniere ich den Ansatz der Themenzentrierten Interaktion (TZI nach Ruth Cohn) mit den Erkenntnissen aus der globalen Entrepreneurship-Forschung um die Entrepreneurship-Professorin Saras D. Sarasvathy von der University of Virginia, die Entscheidungen von "Supraentrepreneurs", also erfolgreichen Mehrfachgründern, untersuchte. Daraus entstand die "Effectuation-Theorie" als unternehmerische Entscheidungslogik, die in Situationen der Ungewissheit eingesetzt werden kann. Dabei unterscheidet sich die Effectuation Theorie von der üblichen linear-kausalen Prognose der Zukunft auf Basis der Vergangenheit und setzt stattdessen auf Ressourcenorientierung. (Quellen und weiterführende Literatur finden Sie am Ende des Artikels) Ein Kompass für Führungskräfte in Krisenzeiten: 1. Sie sind nicht allein! Sie müssen das auch nicht allein lösen. Ihre größte und stärkste Waffe sind Sie selbst und die Menschen, die Sie kennen. Ihr Team. Ihre Kunden. Ihre Konkurrenten. Ihre Freunde. Ihre Familie. Ihr gesamtes Netzwerk. Und deren Kontakte, Freunde, Familie, Netzwerk. Nutzen Sie diese Kraft und die versammelte Intelligenz dieser Menschen. Verstehen Sie sich als Teil einer gemeinsamen Sache. 2. Halten Sie die Balance ! Die Herausforderung der Stunde für Führungskräfte und Verantwortliche könnte es sein, auf die Balance zwischen den vier Aspekten ICH, WIR, THEMA und AUSSENWELT zu achten, wie sie das Modell der Themenzentrierten Interaktion nach Ruth Cohn (1912-2010) wunderbar beschreibt. Es geht davon aus, dass in einer "gesunden" , themenzentrierten Zusammenarbeit die drei Seiten gleich wichtig und ausbalanciert sein müssen. Dabei gilt es drei Prozesse gleichzeitig im Auge zu behalten: Die individuelle Entwicklung & die Bedürfnisse der Einzelnen Die Dynamik in der Gruppe Das "Thema", also den Arbeitsauftrag des Teams Klingt einfach. Ist es aber nicht. Diese Balance gerät nur allzu einfach aus dem Gleichgewicht: Eine Person steht so stark im Mittelpunkt oder beansprucht so viel Aufmerksamkeit, dass Gruppe und Arbeitsauftrag aus dem Blickfeld geraten. Die Gruppendynamik (ob positiv oder negativ), nimmt so viel Raum ein, dass Arbeit liegen bleibt oder einzelne sich überrollt fühlen. Oder aber der Druck und Arbeitsaufwand ist so hoch, dass die Gefühle, Bedürfnisse der Einzelnen übergangen werden. Als Führungskraft können Sie - mit Ihrem Team - auf Basis der o.a. Darstellung des TZI Dreiecks folgende Fragen beantworten und darüber in den Dialog gehen: WAS (THEMA, ARBEITSAUFTRAG) Woran wird aktuell gemeinsam gearbeitet? Macht das aktuelle Ziel vor dem Hintergrund der Situation noch Sinn? Brauchen wir einen Plan B? Was sind die anstehenden Herausforderungen? Welche Fragen gilt es zu lösen? Orientieren Sie sich an den Prinzipien von Effectuation: "Was man selbst steuern kann, muss man nicht voraussagen" Hier bietet z.B. die Methode "Marktplatz der Macher" nach M. Faschingbauer Orientierung: Themen und Regeln festlegen Mittelanalyse durchführen (Wer bin ich, was kann ich, wen kenne ich?) Zielvorstellung entwickeln Dialog mit dem Netzwerk Vorhaben formulieren & beschliessen Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen Dabei gelten folgende Regeln: SELBSTÄNDIG MACHBARES IST BESSER ALS AUFWÄNDIG ERTRÄUMTES KLEINE, KONKRETE SCHRITTE SIND BESSER ALS GROSSE PLANUNGSFANTASIEN WIR TUN,WAS WIR TUN KÖNNEN, ANSTATT ZU ANALYSIEREN, WAS WIR TUN SOLLTEN ES GEHT NICHT DARUM, “DAS RICHTIGE” ZU TUN – WAS RICHTIG IST, LÄSST SICH NOCH NICHT SAGEN WIR INVESTIEREN NUR DAS, WAS WIR AUCH BEREIT SIND ZU VERLIEREN RÜCKSCHLÄGE UND FEHLER SIND TEIL DES PROZESSES, ES GEHT DARUM MÖGLICHST FRÜH & GÜNSTIG ZU SCHEITERN Ist allen der Aufrag & der Sinn klar und transparent? Sind die Rahmenbedingungen klar, unter denen gearbeitet werden kann? Schaffen Sie Transparenz, immer, ständig. Kommunizieren Sie alle Schritte. Nutzen Sie Projektmanagement Tools wie z.B. Trello. "ICH" (INDIVIDUUM) Seien Sie sich darüber im Klaren, dass die aktuelle Situation eine echte psychische Belastung für nahezu alle Menschen darstellt. Dabei hilft es, sich und anderen bewusst zu machen, durch welche emotionale Stadien jeder geht, der von einer von außen initiierten signifikanten Veränderung betroffen ist. Diese Stadien wurden in den 60'er Jahren von der schweizerischen US Amerikanischen Psychiaterin Elisabeth Kübler Ross entwickelt - die zu der Erkenntnis kam, dass alle Menschen, die gleichen emotionalen Stadien durchlaufen, auch wenn sie offen für Wandel sind. Wenn man sich als Führungskraft des Wandels bewusst macht, dass jeder durch diese Phasen geht - und jeder dafür seine eigene Zeit braucht , dann kann das sehr hilfreich sein. Ich habe diese kurve auch schon dazu benutzt, über Veränderung mit einem Team zu sprechen - in der großen Versammlung. Einfach nur um jedem klar zu machen, dass er nicht allein ist, dass es ok ist, wie er sich gerade fühlt, dass es eine Perspektive gibt und jeder sein eigenes Tempo braucht. Wenn es großes Vertrauen gibt, z.B, in kleineren Teams, kann man das auch nutzen, um die Mitglieder erzählen zu lassen, wo im Prozess sie sich verortern würden, was ihnen fehlt und darüber gegenseitig ins Gespräch zu kommen. Hilfreiche Fragen könnten sein: Was braucht es, damit du den nächsten Schritt gehen kannst? Wer könnte dir helfen? Welche ähnlichen Situationen hast du in der Vergangenheit privat oder beruflich erlebt und welche Eigenschaften, Menschen, Ideen haben Dir dabei geholfen, sie zu meistern? Üben Sie sich im echten Zuhören. Lassen Sie den Menschen den Raum. Hören Sie genau hin. Erkennen Sie Gefühle und Bedürfnisse hinter den Reaktionen. Und seien Sie gerüstet für Ausnahme-Reaktionen. Informieren Sie sich, und orientieren Sie sich an Empfehlungen von Experten für psychische Gesundheit: Nicht zu viele Informationen konsumieren - Konzentration auf 1-2 Updates pro Tag aus seriösen Quellen. Ermöglichen Sie Bewegung, Selbstfürsorge, Achtsamkeit, gesunde Ernährung, gemeinsames soziales Engagement und Zeit für Freude. Für alle Bereiche gibt es Apps oder sonstige Angebote, die man online wahrnehmen kann Verweisen Sie in Notfällen auf die Telefonseelsorge oder andere Anlaufstellen, wie die deutsche Depressionshilfe. Sollte jedoch eine Person zu viel Aufmerksamkeit beanspruchen und die Zusammenarbeit aus dem Gleichgewicht bringen, stoppen oder begrenzen Sie die Redezeit und verlagern sie in einen anderen Rahmen. WIR (GRUPPE /TEAM) Ist Ihr Team handlungsfähig? Wie ist die Stimmung? Die Dynamik? Ermöglichen Sie den Dialog an - fragen Sie nach Wünschen und Bedürfnissen der Gruppe zur Zusammenarbeit. Regen Sie Kritik an. Stoppen Sie zu starke Harmonisierungstendenzen, wenn sie verhindern, dass der "Elefant im Raum" angesprochen wird. Verstehen Sie Konflikte als verschlüsselte Botschaften für Themen, die besprochen werden müssen. Lassen Sie unterschiedliche Meinung zu. Acht Hilfsregeln der TZI für zielgerichtete Zusammenarbeit in Gruppen: 1. Vertritt dich selbst in deinen Aussagen, sprich per "Ich" und nicht per "Wir" oder "man" 2. Wenn du eine Frage stellst, sage, warum du fragst 3. Sei authentisch 4. Versuche Interpretationen von anderen zu vermeiden. Sprich lieber deine persönliche Reaktion aus 5. Halte dich mit Verallgemeinerung zurück. 6. Wenn du etwas über eine andere Person sagst, sage auch, was es dir bedeutet. 7. Seitengespräche haben Vorrang. Sie stören und sind meist wichtig. 8. Nur einer zur gleichen Zeit bitte! "Hilfsregeln helfen, wenn sie helfen." (Ruth Cohn) - machen Sie sie nicht zum Gesetz! Hilfreich bei der Verortung von frustrierenden Faktoren ist z.B. die Einflussmatrix: Sie hilft und verdeutlicht sowohl dem Individuum als auch der Gruppe, zu akzeptieren und auch auszuhalten, dass es Faktoren gibt, auf die man keinen Einfluss hat. Und lenkt die Energie auf das, was man direkt umsetzen oder zumindest beeinflussen kann. Nutzen Sie vorab oder abschließend das TZI Dreieck und fragen Sie, unter der Annahme, dass die Konzeptidee mit der Balance stimmig wäre, an welcher Stelle aktuell nachjustiert werden müsste. Mehr als je zuvor ist es Zeit für neue Führung, die den Menschen genauso in den Mittelpunkt stellt wie den Arbeitsauftrag. Die aktuelle Situation wird zeigen, wer dafür geeignet ist - und wessen Talent als Führungskraft hinterfragt werden darf. Ich begleite und coache Sie und ihr Team gern im Prozess, in akuten Situationen oder Konflikten. Aktuell auch online! Bleiben Sie gesund und sehen Sie die Chance, die sich gerade auftut. Ein pdf mit den Abbildungen & Detailinfos zu den vorgestellten Tools & Methoden sowie hilfreichen Fragen zur Umsetzung erhalten Sie bei Interesse gern von mir! Schicken Sie mir einfach eine Email oder rufen Sie an! Hilfreiche links für psychsische Gesundheit: www.selfapy.de (Psychologische Hilfe online) www.deutsche-depressionshilfe.de www.irrsinnig-menschlich.de www.dgsm.de (Deutsche Gesellschaft für Schlafforschung und Schlafmedizin) www.dge.de (Deutsche Gesellschaft für Ernährung) www.headspace.com (Meditations-App) www.7minds.de (Meditations-App) www.helpunity.eu (Help Community - Platform zur Vernetzung von Hilfesuchenden mit Helfenden) Quellen & Weiterführende Literatur: https://www.ruth-cohn-institute.org/tzi-konzept.html Sarasvathy, S: Effectuation (New Horizons in Entrepreneurship) Faschingbauer, M.: Effectuation: Wie erfolgreiche Unternehmer denken, entscheiden und handeln (Systemisches Management) , 2017, Schäffer-Poeschl "Marktplatz der Macher" https://www.effectuation.at/wp-content/uploads/2015/03/Toolkit-ZFO-Marktplatz-der-Macher.pdf Hartwig Hansen, A bis Z der Interventionen in Gruppen, 2017, Klett-Cotta Manfred Gellert und Claus Nowak, Teamarbeit - Teamentwicklung - Teamberatung, Ein Praxisbuch für die Arbeit in und mit Teams

Zeit für neue Führung. Für die Führung der Zukunft bedeutet die Herausforderungen der #VUCA* Welt ein ganz neues Selbstverständnis. Da nimmt möglicherweise das fachliche Know-How viel weniger Platz ein als bisher - vor allem wenn es darum geht, selbstorganisierte Teams zu befähigen. (*VUCA ist ein Akronym und bezieht sich auf die vom Englischen "volatile" = "volatilen", "uncertain" =unsicheren", "complex" = "komplexen" und "ambiguity" = "mehrdeutigen" Attribute, die die Herausforderungen der modernen Welt & Unternehmensführung beschreiben sollen) Für diese Art von "neuen Leadern" wird es vielmehr darum gehen, die Balance zu halten zwischen Thema, der Gruppe und dem Individuum. Da entspricht Führung in Zukunft vielleicht eher einer Art "Enabling-Funktion", die für Zielklarheit sorgt, die dafür sorgt, dass das Team nach innen und nach außen handlungsfähig bleibt, und die vor allem geübt sein muss in Selbstreflexion - damit sie sich selbst und das Team darin befähigt, zu reflektieren und voneinander zu lernen. Wenn Sie das ernst meinen, als Unternehmen, bedeutet das auch, die Menschen und deren Antriebe zu hinterfragen, die heute in den Führungspositionen sitzen. Wer macht bei Ihnen Karriere? Wie macht man bei Ihnen Karriere? Jeder weiß, welch starke Wirkung Macht, Geld, Titel und Statussymbole auf das Ego haben können. Welche Persönlichkeiten fühlen sich davon angezogen? Für welche Kultur werden Sie stehen? Wieviel Veränderung verhindern diese Persönlichkeiten aus Angst vor Verlust oben genannter "Privilegien"? Ich schätze, es braucht noch 1-2 Generationen, bis sich ein anderes Menschenbild durchsetzt. HR- schaffe dich ab um dich neu zu erfinden! Wenn Menschen in Zukunft vielleicht selbst für ihre Entwicklung sorgen, sich die nötigen Ausbildungen selbst organisieren und die Mitarbeiter sich selbst ihre Kollegen und Chefs einstellen, dann muss auch HR seine Rolle neu definieren, wenn sie nicht nur für die Gehaltsabrechnung zuständig sein will. HR Manager = die neuen Organisationsentwickler? Ich habe mich auch deshalb selbständig gemacht, weil ich fest davon überzeugt bin, dass Unternehmensberatung sich verändern muss. Hoffentlich bald vorbei die Zeiten, wo graue Anzugträger die Zukunft für uns voraussagen und sie für uns umsetzen. "Menschen in Anzügen und ohne private Bedürfnisse, die auch dann nicht jammern, wenn das Wochenende durchgearbeitet werden muss, weil dem Kunden am Freitag erst einfällt, was er am Montag gerne seinem Vorstand präsentieren würde. Solche Berater sind der Albtraum des Betriebsrats und der Traum des Managers. Der kauft sich schnelle Lösungen auf komplizierte Fragen. Er kauft sich aber auch Rückgrat. Denn wer einen externen Sündenbock vorschieben kann („Der McKinsey hat gesagt, wir müssen diese Stellen streichen“), dem fallen unliebsame Entscheidungen viel leichter." Hier geht es zum ganzen Text, dem ich dieses wunderbare Zitat entnommen habe: https://www.neuenarrative.de/magazin/die-welt-braucht-keine-klassischen-strategieberatungsfirmen-mehr/ Ein Unternehmen zu verändern, ist kein Projekt, dass man sich von extern einkauft. Das ist harte Arbeit von allen. Beratung sollte dabei aus meiner Sicht nur ein Ziel erfüllen: Hilfe zur Selbsthilfe. Denn nur wenn die Unternehmen selbst lernen, wie sie sich verändern können und mit Herausforderungen und Konflikten umgehen, können sie langfristig für ihr Überleben sorgen. Damit wir die Kraft der Organisation für die Zukunft nutzen können. Und damit anfangen auszuprobieren. Das geht auch im kleinen. Im Team. Das Wichtigste ist eigentlich nur, dass wir nicht in eine Schockstarre verfallen. Und wenn Sie nicht wissen wo die Not ist, warum sie überhaupt anfangen sollten - dann fragen Sie doch einfach mal ihre Kunden. Oder ihre Mitarbeiter. Oder ihre Kollegen. Wenn das nicht geht, weil keiner was sagt - rufen Sie mich an, und lassen Sie mich mit ihnen reden ;o)